Der Komet 5241 – Seite 12

12 maximal 4.500 Euro für Beratungsleistungen bean- tragen. V. Versicherungen und Altersvorsorge 1. Arbeitslosenversicherung. Der Beitrag zur Ar- beitslosenversicherung sinkt von 4,2 auf 3,3 Prozent des Brutto-Verdienstes des Arbeitnehmers. 2. Altersvorsorge. Die vierte und letzte Förderstufe der Riester-Rente ist in Kraft: Die Grundzulage er- höht sich 2008 auf 154 Euro, die Kinderzulage auf 185 Euro jährlich. 3. Versicherungsvertragsrecht. Versicherer sind zu einer umfassenden Beratung ihrer Kunden und zur In- formation über die einzelnen Bestimmungen ver- pflichtet, bevor ein Vertrag abgeschlossen wird. Versi- cherte müssen angemessen an den so genannten ,,stillen Reserven" beteiligt werden, die sie mit ihren Beiträgen erwirtschaftet haben. Außerdem wurde ei- ne transparentere Berechnung des Rückkaufwerts von Lebensversicherungen gesetzlich verankert. 4. Private Krankenversicherung. Seit dem 22. De- zember 2007 müssen auch männliche Versicherte die Kosten für Schwangerschaft und Entbindungen über ihre Beiträge mittragen. (Mittelstandsmagazin 3/2008) Der Komet Keine Übergabe nach dem Motto: eburts Blut ist dicker als Wasser 5241/20. 3. 2008 „Familienunternehmen sind leichtsinnig“, be- Familienunternehmen als erstaunlich kurzlebig. So hauptet Albert Prünster in der Mittelstandsstudie schaffen lediglich 30 Prozent die Nachfolge vom der Münchner Beratungsgesellschaft Unterneh- Gründer auf die zweite Generation , und nur noch je- merPlan. Denn: Verhaftet im Tagesgeschäft, ver- der zehnten Firma gelingt die Übergabe an die Enkel. nachlässigen sie die Notfallplanung für den Fall, Die Porsche, Henkel oder Oetker sind Ausnahmen, dass der Chef ausfällt. Peter May von der Bonner nicht die Regel. Der Grund: „In eignergeführten Un- Intes-Gesellschaft bringt es provokant auf den ternehmen prallen zwangsläufig zwei Welten zusam- Punkt:,,Vielfach müssen die Unternehmen vor ih- men, die unterschiedlicher kaum sein können - die ren Eigentümern geschützt werden." Arbeitswelt und die private Existenz", schreibt Kirsten An keiner Stelle werden die Versäumnisse so deut- Baus über die Stolpersteine der Unternehmensnach- lich wie beim Führungswechsel in der Nachfolge des folge. Denn:,,Das System der Familie ist bestimmt von Firmenchefs. Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzen- verwandtschaftlicher Bindung und emotionaler Nähe. de der Geschäftsführung der Trumpf-Gruppe (Medi- Im Idealfall zählen in der Familie die Positiva Liebe, zintechnik), kann nicht zuletzt aus persönlicher Erfah- Geborgenheit und Fürsorge. Im System Unterneh- rung argumentieren: „Ein kritischer Faktor ist die Fa- men dominieren dagegen rationale, an Wettbewerb milie selbst. Denn während eine intakte Eignerfamilie und Gewinnmaximierung orientierte Gesichtspunkte. ihr Schiff selbst noch durch wirtschaftlich schwere Weil beide Sphären so eng miteinander verknüpft See sicher steuert und zusammenhält, kann eine zer- sind, werden Entscheidungen gleichermaßen von strittene Familie ihre Firma selbst bei günstiger Wet- sachlichen und emotionalen Motiven geprägt.“ Baus, terlage auf das nächste Riff auflaufen lassen. Etwa die in Stuttgart das Institut für Familienstrategie leitet, auf das Riff Nachfolgeregelung, eine der wichtigsten sieht das Konfliktpotenzial hauptsächlich in: Fragen für Familienunternehmen. Davor schützen nur 1.) Vater-Sohn-Konstellation: Unternehmerkinder selbstkritische Offenheit und Diskussionsfreude. Die sind in vielerlei Hinsicht begünstigt und genießen Vom fairen Wert zum reellen Preis Nachfolge darf nicht einfach nach dem Motto „,Blut ist Vorteile. Nicht allein in finanzieller Hinsicht, vor al- dicker als Wasser" entschieden werden. Es gilt, Nach- lem auch im Ansehen und nicht zuletzt im familiären folger zu finden, die den Aufgaben und der Verantwor- Selbstverständnis. Sie zahlen aber einen erhebli- tung gewachsen sind, weil sie sie wirklich überneh- men wollen und nicht als Last empfinden. Nicht nur auf die Gene setzen. Der Unterneh- mensberater Dr. Helmut Habig aus Oelde geht denn auch davon aus, dass bereits unternehmerisches Bei- spiel der Eltern eine wichtige Voraussetzung ist für das Interesse an einer späteren Nachfolge: „Deshalb sollte sich die Vorgänger-Generation stets vor Augen führen, die Prinzipien vorzuleben, die sie eines Tages bei ihrem Sohn oder ihrer Tochter in der Unterneh- mensführung feststellen will". Die weit verbreitete Mei- nung, das Talent für erfolgreiches Unternehmertum würde bereits durch die Gene vererbt, hält Habig in- des für einen folgenreichen Irrtum: „Erstens ist Bega- bung unabdingbar, zweitens gehört die spätere Quali- 3.) Familien-Zersplitterung: Der Blick auf einen Fa- fizierung, also die Aus- und Weiterbildung, dazu. Nur milienstammbaum lässt die Dynamik erkennen, mit wenn beides zusammenkommt, bringt ein Nachfolger der sich Generation für Generation die Anzahl der die Standards mit, um ein Unternehmen zu führen." Familienmitglieder erhöht. Die Zersplitterung im Nur ein Drittel wird vererbt. Sie gelten zwar als Erbgang bringt ernste Belastungen, deren Tragweite der Stolz der deutschen Wirtschaft, und doch erwei- oft unterschätzt wird. (Horst Wardenbach in Mittel- sen sich die meisten der mittelständisch geprägten standsmagazin 3/2008) Was ist mein Unternehmen wert? ,,Was ist mein Unternehmen wert?" Diese Frage stellt sich spätestens zwingend dann, wenn über ei- ne Nachfolgeregelung nachgedacht wird. Egal wer übernimmt, egal zu welchen Zahlungsmodalitäten übernommen wird, Ausgangspunkt jeder Verhand- lung sind die Wertvorstellungen von Übergeber und Übernehmer. Nur wenn diese kompatibel sind, kommt die Übernahme zustande. Und hinterher soll keiner der beiden Seiten mit dem unguten Gefühl leben müssen, „über den Tisch gezogen worden zu sein". Aber wie? Schlussendlich entscheidet sich alles in der Verhandlungssituation; doch ob es überhaupt dazu kommt, hängt davon ab, ob die Wertvorstellung des Verkäufers unter der Wertvorstellung des Käu- fers liegt oder ob eine Annäherung im Verlauf des Prozesses von Bewertung und Verhandlung möglich ist. Darum muss die eingangs gestellte Frage anders formuliert werden: „Was ist mein Unternehmen für mich wert?" Analog muss sich der Übernehmer fra- gen,,,was ist das Unternehmen, das mir angeboten wird, für mich wert?" Damit ist völlig klar, dass es so etwas wie einen objektiven Wert eines Unterneh- mens, einen Wert an sich", nicht geben kann. Denn nicht die Entscheidungen der Vergangenheit, die zu einer bestimmten Kapitalbindung im Unternehmen geführt haben, machen den Wert aus, sondern das, was ich in Zukunft mit dem Unternehmen erreichen kann. Das kann natürlich aus der Perspektive von Übergeber und potenziellem Übernehmer durchaus unterschiedlich sein. Damit ist auch klar, dass es selbstverständlich persönlichkeitsbezogene Wert- komponenten gibt. Darum ist die Frage zu beantwor- ten, was ein Kundenstamm wert ist, wenn der Unter- nehmer bisher starke persönliche Beziehungen zu seinen Kunden gepflegt hat und nun eine andere Person an seine Stelle tritt. Ist die Motivationskraft des Unternehmers gegenüber den Mitarbeitern, an deren Stelle eine andere Person treten soll, über- haupt ersetzbar? So kann es zu der paradoxen Situa- tion kommen, dass gerade starke Persönlichkeiten an der Spitze eines Unternehmens aus Sicht eines potenziellen Übernehmers eher als Wert mindernd einzuschätzen sind. Umgekehrt können Umstände, die in der Persönlichkeit des Übernehmers liegen, aus dessen Sicht eher Wert erhöhend wirken, wenn beispielsweise spezifische berufliche Erfahrungen neue Impulse für das zu übernehmende Unterneh- men versprechen. (Mittelstandsmagazin 3/2008) chen Preis, vor allem wenn sie für die Nachfolge in Frage kommen. Das gilt speziell für die Söhne. Gera- de Erstgeborene kommen bereits als Nachfolger im Unternehmen auf die Welt. Folge: Unternehmersöh- ne sind nicht frei. Die persönliche Lebensplanung wird von den Erwartungen des Vaters bestimmt. 2.) Geschwister-Rivalitäten: In jeder Familie sind Ge- schwister natürliche Rivalen. Sie konkurrieren um die Aufmerksamkeit ihrer Eltern ebenso wie um ihre Stellung untereinander. In Unternehmerfamilien fin- det die Rivalität einen weiteren Ort, an dem sie sich entfalten kann die Firma. So wird die Konkurrenz um immaterielle Güter zur Konkurrenz um Macht und Geld. Schaustellerqualifizierung der Münchner Schausteller Mit großem Erfolg wurde federführend von den verbände an die Berufsgenossenschaft und den Münchner Schaustellern im BLV in Germering TÜV-Süd gewandt. Diese haben nun ein modulares das Modul 1 und 2 der Schaustellerqualifizierung Qualifizierungsprogramm entwickelt, das den Be- nach EN 13814 Europäische Norm durchgeführt. langen des Schaustellergewerbes und den einschlä- Aufgrund einiger Unfälle, die zum größten Teil auf gigen in Deutschland geltenden Gesetzen genügen unzureichende Unterweisung oder durch Leichtsinn wird. Vergleichbare Qualifikationsanforderungen von Bedienpersonal herbeigeführt wurden, ist sei- werden bereits bei Seil-, U- und Straßenbahnen , tens verschiedener Behörden die Forderung nach ei- Bus- und Taxifahrern, zu extrem höheren Gebühren ner Qualifizierung laut geworden. Um zu vermeiden, über private Anbieter, gefordert. Auch für den norma- dass hier für das Schaustellergewerbe überzogene len Gabelstaplerfahrer und Kranführer werden ent- Forderungen erstellt werden, haben sich die Berufs- sprechende Einweisungen bzw. Unterweisungen ARSHA Nahrungsmit and GentraL Schulungszentrum Germering TRACK CALLEW