Der Komet 5373 – Seite 12

12 Der Komet Informationen zum Thema Unternehmenswachstum - Teil 5: Wachstum und Unternehmensplanung - Viele junge Unternehmen geben sich redlich Mühe bei der Unternehmensplanung: Sie erarbeiten regelmäßi- ge Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA) und ermitteln wichtige Kennzahlen zu Auftragsbestand, Neukunden, Reklamationen, Personalkosten, Kredit- kosten, Vertriebskosten usw. Sie erreichen wie ge- wünscht ihre Ertragsziele bei Gewinn, Umsatz oder Absatzzahlen, auch die Liquidität ist nicht beeinträch- tigt Dennoch stellt sich bei Unternehmerinnen oder Unternehmern nicht selten das Gefühl ein: Es läuft nicht richtig rund. Häufiger Grund für das ungute Ge- fühl: eher unauffällige Mängel in der Unternehmens- planung. Kernkompetenzen Sichtbares Zeichen für Mängel bei der Unternehmens- planung kann sein, dass ein Unternehmen wiederholt größere Aufträge ablehnen muss. Grund dafür ist häu- fig, dass die liquiden Mittel fehlen, um solche Aufträge vorzufinanzieren. Typisch ist zudem, dass so manches Unternehmen Aufträge der unterschiedlichsten Art an- nimmt, dabei den Bereich seiner Kernkompetenzen verlässt und sich so strategisch verzettelt. In der Folge fehlen dann wichtige Ressourcen für das Kernge- schäft, in dem sich das Unternehmen eigentlich einen Namen machen sollte. Sein Profil verblasst, und es er- höht sich der Druck, auch weiterhin „fachfremde" Auf- träge anzunehmen. Kern- und „Zusatzgeschäft“ zu- sammen werden in der Folge womöglich nicht mehr zufriedenstellend erledigt, selbstgewählte strategi- sche oder betriebswirtschaftliche Ziele können nicht mehr erreicht werden. Ein Anlass dafür, vom „rechten Weg" abzuweichen, ist meist, dass Unternehmen sich scheuen, Aufträge abzulehnen, um Kunden nicht zu verprellen. Ein weiterer ist der Versuch eines ungeord- neten Wachstums „auf Teufel komm raus". Hinter- grund für derartiges Wirtschaften ist oft, dass in den beteiligten Unternehmen ein klar umrissenes Unter- nehmensbild fehlt: Welches sind ihre Kernkompeten- zen und „ersten" Leistungsfelder? Produkte, Dienstleistungen, Kunden Jedes Unternehmen sollte sich daher regelmäßig mit seiner (strategischen) Unternehmensplanung ausei- nandersetzen. Welche Produkte/Dienstleistungen sollen angebo- ten werden? Wer sind die Kunden? Wichtige Fragen, mit deren Hilfe man die strategische Marschroute ggf. korrigieren kann, sind: • Werden die Produkte / Dienstleistungen aus- reichend nachgefragt? Werden genug neue Kunden gewonnen? Bei unzureichender Nachfrage ist die Übernahme von Aufträgen, die andere als die Kernkompetenzen ver- langen, nicht in jedem Fall empfehlenswert: Lohnt es sich, Ressourcen für Leistungen zu verpla- nen, die das Unternehmen nicht wirklich gut „kann“ ? Vielleicht ist das Angebot nur eine Ausnahme? Wo- möglich ist es besser, einen Kooperationspartner ins Boot zu nehmen, der im geforderten Leistungsbereich besser und „zu Hause" ist. Um diese Fragen beantworten zu können, sollten Un- ternehmen regelmäßig eine Stärken-Schwächen-Ana- lyse durchführen. Unabdingbar ist zudem, den Markt genau beobachten: Welche Trends zeichnen sich ab? Wo und womit werden welche Umsätze erzielt? Er- gebnis: ein „gesunder" und erfolgreicher Produkt-Mix. Für diese Unternehmensplanung kann der Business- plan, der für die Gründung des Unternehmens erar- beitet wurde, immer noch Richtschnur sein. Alle Pla- nungen sowie deren Ergebnisse sollte man dabei schriftlich festhalten. Dies erhöht zum einen die Umsetzungschancen. Zum anderen kann man nur so Planabweichungen und -veränderungen feststellen. Eine nicht schriftlich fixierte Planung wird im Lauf der Zeit zu unscharf. (aus: BMWi, Gründerzeiten Nr. 57 Juni 2011). anung - - Teil 6: - Teil 6: Wachstum und Personalplanung - Die Mitarbeiter eines Unternehmens leisten einen nehmen zunächst einmal Überstunden „gefahren". wichtigen Beitrag für den Unternehmenserfolg. Ent- Darüber hinaus werden Mitarbeiter bei Bedarf für Ar- scheidend dabei ist nicht zuletzt ihre Qualifizierung. beiten eingesetzt, für die sie nicht wirklich ausgebildet Wächst ein Unternehmen, steigt auch sein Bedarf an und eingestellt worden sind. Personal mit bestimmten erforderlichen Qualifikatio- nen. Viele vor allem kleinere - Unternehmen betrei- ben aber keine Personalplanung, die die Qualifikatio- nen der Beschäftigten berücksichtigt. Dazu gehört, dass es häufig keine Beschreibung der Arbeitsplätze, der aktuellen und in Zukunft notwendigen Qualifikatio- nen und damit verbundener Bildungsmaßnahmen gibt. Bei Auftragsspitzen werden in kleineren Unter- тахов Überlastung Gerade bei guter Auftragslage kann es vorkommen, dass Produkte oder Leistungen von Unternehmen nur mit größeren Anstrengungen erstellt werden können. Der Grund ist oftmals: Es fehlt kurzfristig an Personal, häufig in ausreichender Zahl, z. T. auch mit der pas- senden Qualifikation. Häufige Folge sind wiederholte KONDITIONENÜBERSICHT FÜR Q4/2011 5373/20. 11. 2011 Überstunden, nicht genommene Urlaubstage, dann Fehlzeiten durch Krankheit und gegebenenfalls Kün- digungen. Die Planungsprobleme verschärfen sich dann, wenn ein Unternehmen aus Know-how-Grün- den Aufträge nicht mehr erfüllen oder gar nicht erst übernehmen kann. Effekt: Seine Marktposition wackelt, seine Wettbewerbsfähigkeit ist gefährdet, es droht zurückzufallen. Selbst Unternehmen, die in der Lage sind, mehr qualifiziertes Personal einzustellen, haben inzwischen das Problem, dass die Besetzung offener Stellen über den Arbeitsmarkt zunehmend schwieriger wird. Dazu kommt, dass es vor allem klei- neren Unternehmen schwerfällt, sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte mit größeren Unternehmen und Institutionen zu behaupten. Ziele und Mitarbeiter Kein Unternehmen sollte folgende Fragen unbeant- wortet lassen: Welche Ziele soll das Unternehmen in Zukunft erreichen? Über welche Qualifikationen müs- sen die Mitarbeiter verfügen, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Welche Mitarbeiter mit welcher Qualifi- kation sind verfügbar? Wie können vakante Stellen besetzt werden, vor allem angesichts eines absehba- ren Fachkräftemangels in den nächsten Jahren bei einer älter werdenden Belegschaft? Ausbildung neb Eine mögliche Lösung des Problems „Fachkräfteman- gel" liegt darin, Mitarbeiter im Unternehmen selbst auszubilden. Aus Kapazitäts- und Kostengründen kann eine solche Ausbildung auch im Unterneh- mensverbund gestemmt werden, wobei die Auszu- bildenden „,wandern", oder in Zusammenarbeit mit einem Großbetrieb oder Bildungsträger, der den „Klei- nen" bestimmte Phasen der Ausbildung abnimmt. Schulen, Kindergärten Da aber auch Auszubildende bereits schwer zu finden sind, warten mittlerweile viele Unternehmen nicht erst auf potenzielle Bewerber, sondern gehen dorthin, wo sie diese finden, um für ihre Ausbildungs- und Arbeits- angebote zu werben: in die neunten und zehnten Klassen der Schulen, zuweilen sogar in Kindergärten (durch die gezielte Ansprache von Eltern in frühen Schuljahren oder durch Kooperationen mit Kindergär- ten). Fachhochschulen Viele Unternehmen kooperieren mit regionalen Fach- hochschulen im Rahmen eines dualen Studiums, das eine theoretische mit einer praktischen Ausbildung kombiniert, die mit einem Bachelor und einem Berufs- bildungsabschluss endet. Ziel ist, die Hochschulab- solventen zu qualifizieren und frühzeitig an das Part- nerunternehmen zu binden. Regionale Netzwerke zur Berufsorientierung Lokale oder regionale Wirtschaftsförderungen und IHKS bieten Unternehmen darüber hinaus zuweilen die Gelegenheit, in regionalen Netzwerken zur Berufs- orientierung Kontakte zu Schülern zu knüpfen. Dabei organisieren diese Netzwerke u. a. Berufsorientie- rungstourneen (BOT) durch Unternehmen vor Ort. (aus: BMWi, Gründerzeiten Nr. 57 Juni 2011). KONDITIONEN LT. QUARTALS- PROGRAMM Q4/2011 VORTEIL FÜR IHRE MIT- GLIEDER BEI KAUF- VERTRAG IN Q4/2011 MODELL NACHLÄSSE LT. RAHMENABKOMMEN Mazda2 Serienmodell 16% 20% +4% Mazda2 Sondermodell 16% 18% ±2% Mazda3 Vor-Facelift 19% 18% +1% Mazda3 Facelift 19% 18% +1% Mazda5 19% 17% +2% Mazda6 Serienmodell 22% 24% +2% Mazda6 Sondermodell 22% 19% +3% Mazda MX-5 Serienmodell 22% 19% +3% Mazda BT-50 22% 19% +3% Mazda CX-7 14% 14% ± 0% Termine des Landesverbandes der Schausteller und Marktkaufleute Baden-Württemberg e.V. LSM Landesverbandstag 2012 vom 23. bis 25. Januar 2012 in Ulm 60 Jahre Landesverband Landesverbandstag 2014 Reutlingen