Der Komet 5347 – Seite 5

5347/28. 2. 2011 Der Komet Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt und zwei Drittel leisten Dienst nach Vorschrift Führungsverhalten häufig Ursache für mangelnde emotionale Bindung In vielen Unternehmen ignorieren Führungskräfte nach wie vor die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter teilweise oder völlig. Das belegt der Gallup Engagement Index, der in Berlin vorgestellt wurde. Die Folge ist eine geringe Motivation der Ar- beitnehmer: 21 Prozent weisen keine emotionale Bin- dung an ihr Unternehmen auf, verhalten sich am Ar- beitsplatz destruktiv und schwächen die Wettbewerbs- fähigkeit ihrer Firma. Lediglich 13 Prozent der Be- schäftigten verfügen über eine hohe emotionale Bin- dung und sind bereit, sich freiwillig für ihren Arbeitge- ber und dessen Ziele einzusetzen. Die große Mehrheit der Arbeitnehmer, insgesamt 66 Prozent, weist ledig- lich eine geringe emotionale Bindung auf- und leistet nur Dienst nach Vorschrift. Durch die daraus resultie- renden Produktivitätseinbußen entsteht nach Schät- zung von Gallup ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 120 Milliarden Euro. Die fehlende Mitarbeitermotivation bekommen die Unternehmen zu spüren: Denn emotional ungebunde- ne Beschäftigte weisen 27,8 Prozent höhere Fehlzei- ten auf als ihre emotional gebundenen Kollegen. Durch die zusätzlichen Fehltage entstehen in den Unter- nehmen Kosten von jährlich 3,7 Milliarden Euro. Für den Gallup-Analysten Marco Nink ist das wichtiger Wettbewerbsfaktor: „Je höher die Bindung, desto grö- Ber ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Mitar- beiter im Sinne seines Arbeitgebers verhält. Und je größer die Anzahl der emotional gebundenen Per- sonen, desto leistungsfähiger ist das Unternehmen. Emotional hoch gebundene Beschäftigte tendieren außerdem dazu, seltener ihren Arbeitsgeber zu wech- seln. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stellt die wachsende Wechselbereitschaft eine große He- rausforderung für die Wirtschaft dar." Verheerend sei die Situation bei den emotional ungebundenen Mit- arbeitern: 59 Prozent schließen nicht aus, dass sie ihrem Arbeitgeber in den nächsten zwölf Monaten den Rücken kehren bei den emotional hoch gebunde- nen Mitarbeitern sind es nur 7 Prozent. „,Fluktuation verursacht enorme Kosten, unter anderem durch den Know-how-Verlust, die Wiederbesetzung von Stellen und Einarbeitungszeiten", erklärt Nink. Auch auf die Innovationkraft wirke sich das Enga- gement der Mitarbeiter aus. Die Studie belegt: Emo- tional gebundene Mitarbeiter haben im vergangenen halben Jahr 40,5 Prozent mehr Anregungen für Verbesserungen eingebracht als ihre ungebundenen Kollegen. „Erschreckend ist, dass fast jeder Dritte emotional ungebundene Arbeitnehmer in den vergan- genen sechs Monaten keine einzige eigene Idee ins Unternehmen getragen hat", sagt Nink. Der Grund hierfür liege häufig bei den Führungskräften: Nur acht Prozent der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter mochte der Aussage uneingeschränkt zustimmen, dass ihr Vorgesetzter für neue Ideen und Vorschläge offen ist. In der Gruppe der emotional hoch Gebun- denen stimmten 73 Prozent ohne Wenn und Aber zu. „Wer mit seinen Ideen regelmäßig auf taube Ohren stößt, resigniert irgendwann", mahnt der Gallup- Analyst. Das Verhalten der Führungskräfte sei ein zen- traler Faktor für den Grad der emotionalen Mitar- beiterbindung: 45 Prozent der ungebundenen Mitar- beiter - aber nur 3 Prozent der emotional hoch gebun- denen Mitarbeiter - würden ihren direkten Vorgesetz- ten umgehend entlassen, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten. Der Aussage „Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen“ stimmten nur zwei Proz- ent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung uneinge- schränkt zu. Bei den emotional hoch gebundenen Arbeitnehmern lag dieser Wert bei 71 Prozent. „Vor dem Hintergrund der Geschlechterdebatte konnten wir so gut wie keinen Unterschied in der Führungs- qualität von männlichen und weiblichen Vorgesetzten nachweisen. Allerdings punkten Frauen mit ihrer Kom- munikationsstärke. Sie können ihre Erwartungen an die Mitarbeiter deutlicher zum Ausdruck bringen und ZKA zum Anlegerschutz- und Funktions- verbesserungsgesetz erkennen gute Leistungen häufiger an“, resümiert Der Deutsche Bundestag hat mit seiner Beschlussfas- Nink. Er rät Unternehmen, den geringen Anteil emotional sung über das Anlegerschutz- und Funktionsverbes- hoch gebundener Beschäftigten in der Belegschaft serungsgesetz den politischen Willen bekundet, den ernst zu nehmen: „Diese Mitarbeiter arbeiten produk- Anlegerschutz zu verbessern. Dieses Ziel unterstützt tiver, sind innovativer und kundenorientierter." Wich- auch die deutsche Kreditwirtschaft, die bereits ver- tigster Ansatzpunkt sind die Führungskräfte. „Sie schiedene Initiativen in diesem Bereich angestoßen müssen sich ihrer eigenen Stärken und Schwächen hat. Beispielsweise setzen die Banken und Sparkas- bewusst werden und ihren Führungsstil am Menschen sen in der Anlageberatung schon heute erfolgreich orientieren, um den Erwartungen und Bedürfnissen standardisierte Produktinformationsblätter ein. Die ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden“, erläutert Marco Kreditwirtschaft begrüßt zudem, dass die Vorschriften Nink. „Dann ist der Grad der emotionalen Bindung zur Veräußerung von Anteilen in offenen Immobilien- fonds für private Anleger flexibler ausgestaltet wurden. veränderbar - unabhängig vom Ausgangsniveau." Personalexperten sehen einen Teufelskreis in vielen Damit bleiben diese Instrumente als mittelfristige An- Organisationen. „Das von Gallup analysierte Problem lagemöglichkeit attraktiv. Die neu zu schaffende Da- ist nicht neu. Viele Unternehmen haben durchaus An- tenbank mit allen 300.000 Anlageberatern ist aus Sicht strengungen unternommen, die Mitarbeiterbindung zu der deutschen Kreditwirtschaft nicht zielführend. Der verbessern. Hektischer Gießkannen-Aktionismus geht bürokratische Aufwand für die Datenbank ist unnötig allerdings häufig an den Bedürfnissen der Belegschaft hoch und geht zu Lasten der Kreditinstitute genauso vorbei. Man kann sogar so weit gehen, dass positive wie ihrer Kunden, ohne dass damit ein spürbarer Feedbacks nur bei schon emotional gebundenen Mit- Nutzen für die Kunden verbunden ist. arbeitern zu finden sind. Der geringe Erfolg vieler Bin- dungsprogramme steigert die Frustration in den Füh- rungsetagen und verringert die Anstrengungen für neue Maßnahmen. Man sollte daher versuchen, die persönlichen Bedürfnisse des Einzelnen zu identifizie- ren und Anreize zu schaffen", rät Udo Nadolski vom Düsseldorfer Beratungshaus Harvey Nash. Das sei Aufgabe der Führungskräfte. „Der eine möchte ein- fach mehr ernstgenommen und gehört werden, beim anderen steht der finanzielle Anreiz im Vordergrund", meint Nadolski. Für die Gallup-Untersuchung wurden knapp 2.000 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren im Oktober und November 2010 telefonisch interviewt. (www.ne.na.de) Auch mit dem neuen Gesetz wird in Deutschland kein einheitliches Schutzniveau für Anleger hergestellt. Die Aufsichtslücken im Bereich des grauen Kapital- marktes werden durch das Anlegerschutzgesetz nicht geschlossen. Die geplante Beaufsichtigung der freien Vermittler durch die kommunale Gewerbeaufsicht ist nicht gleichwertig mit der Aufsicht durch die BaFin. Banken und Sparkassen appellieren an die Bundesregierung, die Unterschiede in Regulierungstiefe und -qualität mit dem vorgesehenen Gesetz zur Aufsicht freier Finanzvermittler nicht weiter zu vergrößern, sondern freie Finanzvermittler wie Banken und Sparkassen unter die Aufsicht der BaFin zu stellen. (BdB) Kostenvoranschlag: Nur „Verbindliches" schützt vor Überraschungen Von Wolfgang Büser Wird die Reparatur eines Fahrzeugs, einer Wasch- maschine oder eines Videogerätes teurer als zu- nächst von der Werkstatt veranschlagt, so ist das in jedem Fall ärgerlich. Gründe für den höheren Preis sind in der Regel zusätzliche Arbeiten. Fragt sich, ob der Kunde dies stets hinnehmen muss. Denn zum einen kann es sich um Zusatzaufwand für die Werkstatt handeln, der nicht in Auftrag gege- ben war. Zum anderen kann es sein, dass wider Er- warten ein höherer Aufwand an Material und/oder Ar- beitszeit erforderlich wurde. Inwieweit ist die Werkstatt im einen wie dem anderen Fall an ihren Kostenvoran- schlag gebunden? Es versteht sich, dass nicht bestellte" Arbeit nicht bezahlt werden muss - wenn auch dieser Fall selten vorkommen wird; denn eine „,Begründung" für zusätz- liche Arbeiten wird sich (fast) immer finden lassen. Bei einer objektiv notwendigen Erweiterung des Arbeits- auftrags hat es der Kunde schon schwerer, wenn er nicht mehr als anfangs vereinbart bezahlen will. Dazu gehört zunächst, dass er einen „verbindlichen“ Kos- tenvoranschlag vereinbart, sich also nicht nur auf eine mündliche Zusage zum Beispiel des Werkstattleiters oder des Kundenservices eingelassen hat. Ein solcher Kostenvoranschlag ist für den Händler bindend. Das bedeutet: Wird aufgrund eines solchen Kostenvoran- schlags ein Auftrag erteilt, so darf der darin angegebe- ne Preis nur mit Zustimmung des Auftraggebers über- schritten werden. Die Frage, in welcher Höhe die veranschlagten Kos- ten ohne vorherige Zustimmung überschritten werden dürfen, kann sich also nur für den „,unverbindlichen" Kostenvoranschlag stellen. Zum Beispiel für die An- gabe, die Reparatur werde „,circa 500 Euro" kosten. Dann kann der geschätzte Preis um etwa 15 bis 20 iw-prubierloa Prozent überschritten werden - wenn dafür eine plau- sible Begründung (also nicht nur ein Rechenfehler) angegeben wird. Wie viel bei Streit vom Richter aner- kannt wird, hängt vom Einzelfall ab. Die Waffen des Gesetzes gegen eine zum Beispiel 30 Prozent betragende Kostenerhöhung erweisen sich in der Praxis allerdings als stumpf. Selbst wenn die Werkstatt ihrer Pflicht nachkommt, bei einer zu erwar- tenden Überschreitung des Kostenvoranschlags den Kunden unverzüglich zu informieren, so wird ihm sein verbrieftes Recht im Regelfall nicht viel helfen. Wer möchte schon ein halb repariertes Auto abholen und dafür auch noch die (anteilige) Vergütung bezahlen? Auch wird man nur in seltenen Fällen eine andere Werk- statt finden, von der man weiß, dass sie die noch durch- zuführenden Arbeiten zu einem günstigeren Preis er- ledigt. Letztlich nutzt das Kündigungsrecht also nur, wenn angesichts der zu erwartenden höheren Kosten von der Reparatur überhaupt abgesehen werden soll. Informiert die Werkstatt jedoch nicht über das uner- wartete Kostenplus, wird der Kunde also von einer wesentlich höheren Rechnung überrascht, so hat er zwar einen Schadenersatzanspruch. Der setzt jedoch den Nachweis voraus, dass er wäre er rechtzeitig über die Zusatzkosten in Kenntnis gesetzt worden anders entschieden hätte. Maßgebend ist eben, dass bei einem unverbindlichen Kostenvoranschlag kein Rechtsanspruch darauf besteht, die in Auftrag gege- benen Reparaturarbeiten zum veranschlagten Preis (zuzüglich 15 bis 20 % Überschreitung) ausgeführt zu erhalten. Fazit: Nur ein verbindlicher" Kostenvoranschlag, bei dem die Werkstatt die Preisansätze garantiert, schützt vor Überraschungen. Überschreitungen eines „,unver- bindlichen" Voranschlags wird man hingegen im Re- gelfall - wenn auch zähneknirschend.