Der Komet 5611 – Seite 9

ARTIKEL GründerZeiten 07 (04/2018) Fahrplan in die Selbständigkeit Fortsetzung aus Ausgabe 5610 7 Rechtsform Die Wahl einer bestimmten Rechtsform leitet sich zum einen aus der Zusammensetzung der Führungsmann- schaft ab. Von ihr hängt ab, wie viel Einfluss man als Gründer in seinem Unternehmen hat. Zum anderen entscheidet sie darüber, wie die Haftung geregelt ist. Was tun: Klären Sie: Wie viele Personen sollen Verant- wortung übernehmen? Wie viele Personen wollen Ein- fluss auf die Planungen des Unternehmens nehmen? Wollen Sie die Haftung beschränken? Tipp: Zum Unternehmensstart kann auch eine Rolle spielen, wie viel bürokratischen Aufwand die ein oder andere Rechtsform bei den Gründungsformalitäten oder der Buchführung verursacht. Man kann auch „klein“ starten und später bei Bedarf die Rechtsform wechseln. 8 Chancen/Risiken Wie genau sich Ihr Unternehmen entwickeln wird, können Sie nicht exakt vorhersagen. Möglicherweise verändern sich die Marktbedingungen oder die Nach- frage nach Ihrem Angebot. Daher sollten Sie verschie- dene Chancen- und Risiken-Szenarien durchspielen und dabei deutlich machen, wie sich diese auf Ihr Unternehmen auswirken würden. Was tun? Machen Sie Worst-Case- und Best-Case-Be- trachtungen: Welches sind die drei größten Chancen, die die weitere Entwicklung des Unternehmens positiv beeinflussen könnten? Welches sind die drei größten Risiken oder Probleme, die eine positive Ent- wicklung des Unternehmens behindern könnten? Wie könnten sich z. B. Abhängigkeiten von Zulieferern und Rohstoffen und deren Preisentwicklung auf Liquidität und Rentabilität auswirken? Wie sollen die benannten Probleme verhindert oder gelöst werden? Begründen Sie Ihre Annahmen mit recherchierten und belegba- ren Zahlen und Fakten. Tipp: Viele „Banker" können mit Risiken leben, wenn sie den Eindruck haben, die Gründer gehen verant- wortungsbewusst damit um. 9 Finanzplanung und Finanzierung Ohne Geld geht gar nichts. Das Herzstück eines Busi- nessplans ist daher die Planung rund um die Finanzen. Die vier wichtigsten Fragen, die ein Businessplan zum Thema Finanzierung beantworten muss, sind: Wie hoch ist der Kapitalbedarf für die Gründung? Aus welchen Geldquellen soll dieser Kapitalbedarf finanziert werden? Welche Einnahmen und Ausgaben stehen in den nächs- ten drei Jahren an? Wie hoch ist die verbleibende Liqui- dität? Wie hoch ist schätzungsweise die Rentabilität, also der Gewinn, in den nächsten drei Jahren? Kapitalbedarfsplan Der Kapitalbedarfsplan zeigt, wie viel Eigen- und Fremdkapital Sie für welche Posten brauchen. Er sollte mindestens sechs Monate umfassen. Denken Sie ggf. auch an die unterschiedlichen Laufzeiten der Fremdfinanzierungsmittel: Wenn die tilgungsfreie Zeit vieler Förderdarlehen vorbei ist, kommt schlagartig eine erhebliche finanzielle Mehrbelastung auf Sie zu. Was tun? Sie sollten genau ermitteln: • • Wie hoch ist der Kapitalbedarf vor der Gründung? Beginnen Sie mit den Kosten, die während Ihrer Gründungsvorbereitung anfallen. Dazu zählen bei- spielsweise Beratungskosten, Notarkosten oder Gebühren für Anmeldungen und Genehmigungen. Wie hoch ist der Kapitalbedarf für die betriebliche Anlaufphase? Wie viel Geld müssen Sie ausge- ben, um Ihr Unternehmen startklar zu machen? Unterscheiden Sie in Anlagevermögen wie z. B. Der Komet 5611 | 30.06.2018 • Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge, Büroeinrichtung und Umlaufvermögen. Letzteres bezeichnet die laufenden betrieblichen Aufwendungen für Waren, Verwaltung, Vertrieb, Personal u. a., die Sie später durch Ihre Einnahmen decken. Da Sie in der Anlaufphase noch keinen bzw. nur einen geringen Umsatz haben, müssen Sie die Anlaufphase erst einmal vorfinanzieren. Kalkulieren Sie hier einen Zeitraum von vier bis sechs Monaten ein. Unterschätzen Sie die Höhe Ihrer Investitionen und Betriebsmittel nicht. Wie hoch ist der Kapitalbedarf zur Sicherung des Lebensunterhaltes? Vergessen Sie nicht - falls Sie ein Einzelunternehmen oder eine Personengesell- schaft (z. B. GbR) gründen wollen - Ihre privaten Aufwendungen und Ihren Unternehmerlohn einzu- planen. Dazu zählen alle monatlichen Ausgaben, die Sie für Ihren privaten Lebensunterhalt benö- tigen. Kalkulieren Sie großzügig und berücksich- tigen Sie auch unvorhergesehene Ereignisse wie Krankheit, Unfall, Reparaturen an Haus oder Auto usw. Bei einer Kapitalgesellschaft würden Sie als angestellter Geschäftsführer ein Gehalt beziehen. Die Höhe Ihrer privaten Ausgaben zu ermitteln ist Grundlage dafür, die Höhe Ihres monatlichen Gehalts festzulegen. Dieses Gehalt zählt dann zu den Personalkosten. Tipp: Es ist wichtig, dass Sie so früh wie möglich finanzielle Rücklagen bilden, um Durststrecken zu überstehen und dabei sowohl die privaten als auch betrieblichen Ausgaben decken zu können. Je nach Angebot müssen Sie ggf. auch Aufträge vorfinanzie- ren, je nach Zahlungsmoral Ihrer Kunden müssen Sie möglicherweise einige Zeit auf Ihr Geld warten. Finanzierungsplan In Ihrem Kapitalbedarfsplan haben Sie ausgerech- net, wie viel Kapital Sie für Ihre Gründung und die Anlaufphase benötigen. In Ihrem Finanzierungsplan halten Sie fest, wie Sie die benötigte Summe finan- zieren werden. Die Gründungsfinanzierung muss so „gestrickt" sein, dass sie Ihren kompletten Kapital- bedarf abdeckt und am besten noch einen Puffer für Unvorhergesehenes enthält. Was tun? Geben Sie zunächst die Höhe des Eigen- kapitals an, das Sie in das Unternehmen einbringen werden. Ohne eigenes Kapital zu starten, ist nicht unmöglich, aber schwierig. Je mehr Eigenkapital Sie haben, desto besser: als Sicherheits- und Risikopols- ter, um finanzielle Engpässe zu vermeiden und für Ihre Kreditwürdigkeit gegenüber Geldgebern. Wenn Sie über kein oder zu wenig Eigenkapital verfügen, können Sie sich nach solventen Partnern umsehen oder sich an eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft wenden. Geben Sie dann ggf. die anteiligen Fremd- mittel an (Bankkredit, öffentlicher Förderkredit). Die Finanzierung kann durch mehrere Kapitalgeber erfol- gen. Die Laufzeiten von Bankkrediten oder öffentli- chen Förderdarlehen sollten dabei mit dem von Ihnen aufgezeigten Liquiditätsbedarf korrespondieren. Tipp: Die Banken erwarten in der Regel, dass Sie sich als Gründer auch mit eigenen finanziellen Mit- teln am unternehmerischen Risiko beteiligen. Und: Informieren Sie sich rechtzeitig über finanzielle Förderprogramme von Bund und Ländern. Das gilt insbesondere für Gründer, die mit einer Produkt- oder Verfahrensinnovation an den Start gehen wollen. Die Phase der Produktentwicklung bis zum Prototyp kann z. B. durch nicht rückzahlbare Zuschüsse gefördert werden. Dabei nicht vergessen: Den Antrag immer vor Vorhabensbeginn stellen. NUTZEN SIE DIE INTERAKTIVE CHECKLISTE „FINANZIERUNGSPLAN" www.existenzgruender.de. Liquiditätsvorschau Mit einer Liquiditätsvorschau können Sie die voraus- sichtliche Zahlungsfähigkeit für einen bestimmten Zeitraum belegen. Sie sollte mindestens 12, besser noch 24 Monate umfassen. Was tun? Anders als bei der Buchführung, in der Sie nur die tatsächlichen Einnahmen und Ausgaben festhalten, müssen Sie bei der Liquiditätsvorschau Ihre geplanten und zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben gegenüberstellen. Aus der Differenz der voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben ergibt sich für jeden Monat der Betrag, den Sie zur Verfügung haben, um Ihren finanziellen Verpflichtungen nach- zukommen. Das dritte Jahr gilt dabei als besonders kritisch. Wenn Sie ein zinsgünstiges Förderdarlehen erhalten, müssen Sie in der Regel erst später mit der Tilgung beginnen. Ihre finanzielle Belastung steigt dann nach zwei tilgungsfreien Jahren sprunghaft an. Tipp: Ein Problem bei der Liquiditätsvorschau kann die Zahlungsmoral der Kunden sein. Kammern und Verbände können Ihnen hierbei mit Branchenwerten helfen. Erklären Sie, wie Sie z. B. längere Zahlungsfris- ten überbrücken können. NUTZEN SIE DIE CHECKLISTE „LIQUIDITÄTSVOR- SCHAU" www.existenzgruender.de. Rentabilitätsvorschau Bei der Rentabilitätsvorschau stellen Sie den zu erwar- tenden Umsatz den zu erwartenden Kosten gegenüber. Werden Sie mit Ihrer beruflichen Selbständigkeit so viel verdienen, dass alle laufenden betrieblichen und privaten Kosten gedeckt sind und womöglich noch ein Gewinn erzielt wird? Rentabel ist ein Gründungs- vorhaben dann, wenn die Umsätze des jungen Unter- nehmens so hoch sind, dass alle betrieblichen Kosten gedeckt sind und darüber hinaus ein akzeptabler Gewinn erzielt wird. Eine Rentabilitätsvorschau sollte drei Geschäftsjahre umfassen. Idealerweise sollten die Gewinne mit den Jahren ansteigen. Das dritte Jahr gilt als besonders kritisch. Wenn Sie zinsgünstige Dar- lehen aus Förderprogrammen nutzen, müssen Sie in der Regel genau dann mit der Tilgung beginnen. Ihre finanzielle Belastung steigt sprunghaft an. Was tun? Zeigen Sie, welche Umsätze Sie mit wel- chem Produkt oder welcher Dienstleistung bei welchen Kunden machen. Stellen Sie dafür in Ihrer Rentabilitätsvorschau dar, • • • welche Einnahmen Sie kurz-, mittel- und langfristig erzielen werden; welche Ausgaben Sie haben werden; wie viel Gewinn Sie erwirtschaften werden; dass Ihre Umsätze tatsächlich genug Geld abwer- fen werden, um Ihre privaten und betrieblichen Kosten zu decken; • ob Sie genug verdienen werden, um sich auch eine finanzielle Reserve zu schaffen; ob der voraussichtliche Gewinn Ihren Vorstellun- gen entspricht; ⚫ wie lange es dauern wird, bis Sie tatsächlich ,,schwarze Zahlen" schreiben werden und wie Sie diesen Zeitraum finanziell „überstehen" können. Je weiter die Umsätze die Kosten übertreffen, desto größer ist die Rentabilität Ihres Vorhabens. Es ist normal, dass die Rentabilität in der frühen Phase nach der Gründung noch verhältnismäßig gering ist und erst nach und nach, mit steigenden Umsätzen und besserer Kostengestaltung, steigt. Falls sie aber zum Start zu niedrig ausfällt und zu weit ins Minus rutscht, muss der Businessplan angepasst werden. Denkbar sind: geringere Kosten (z. B. durch günstigere Lieferanten) oder höhere Umsatzzahlen (z. B. durch effektiveren Vertrieb per Online-Shop). Tipp: Wie soll man Umsätze und Kosten beziffern, wenn man kein Hellseher ist? Als Gründer müssen Sie dafür mit Zahlen vergleichbarer Unternehmen arbeiten. Diese finden Sie bei Ihrem zuständigen Branchen- bzw. Berufsverband, zudem bei den Indus- trie- und Handelskammern und Handwerkskammern 9