Der Komet 5655 – Seite 22

ARTIKEL • . • ་ ་ Nicht-Kaufleute, die Umsätze von mehr als 600.000 Euro im Kalenderjahr machen oder Gewinn aus Gewerbebetrieb von mehr als 60.000 Euro erzielen Kapitalgesellschaften (GmbH und AG); sie gelten immer als Kaufleute Personengesellschaften wie z. B. Kommanditgesell- schaft, Offene Handelsgesellschaft Gewinn- und Verlustrechnung (GuV): Mit der GuV stellen Sie Erträge und Aufwendungen Ihres Unternehmens gegenüber. Dabei müssen Sie auch das Unternehmensvermögen berücksichtigen: so genannte Bestandsveränderungen, also die Verän- derung Ihrer Vorräte oder Ihres Warenlagers, außer- dem Aufträge, an denen Sie gerade arbeiten (oder die erledigt sind), für die Sie aber noch kein Geld erhalten haben, sowie steuerliche Abschreibungen. Die Gliederung der GuV ist fest gelegt nach § 275 des Handelsgesetzbuches (HGB). Bilanz: Mit einer Bilanz können Sie ermitteln, wie sich das Unternehmensvermögen und die Schulden entwickelt haben. Zur Vorbereitung der Bilanz muss jedes bilanzierungspflichtige Unternehmen jährlich zu einem Stichtag (z. B. 31. 3.) eine Inventur durchführen. Die Gliederung der Bilanz ist festgelegt (§ 266 HGB). Elektronische Übermittlung von Jahresabschlüssen (E-Bilanz) Offenlegungspflichtige Unternehmen können ihre Jahresabschlüsse beim elektronischen Bundesan- zeiger einreichen. Die elektronische Übermittlung ist seit 2013 verpflichtend. Ausgewählte Controlling-Kennzahlen Kennzahlen sind wichtige Controlling-Instrumente. Es gibt sie für alle möglichen Bereiche und Sachver- halte in Unternehmen. Sie helfen dabei, diese Berei- che und Sachverhalte mithilfe knapper Zahlenwerte unter die Lupe zu nehmen und zu beurteilen. Welche Kennzahlen für ein Unternehmen wichtig sind und in welchen Abständen man diese Kennzahlen prüfen sollte, hängt von zahlreichen individuellen Faktoren ab. Kernfragen sind: Wo gibt es mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit Hindernisse, die gesetzten Ziele (Soll-Werte) zu erreichen? Hilfreich ist es, möglichst viele Kennzahlen zu erheben, um bei Bedarf Ursachen für bestimmte Veränderungen erkennen zu können. Die hier ausgewählten Kennzahlen sind unterteilt in besonders wichtige und weniger wichtige Kennzah- len. Die besonders wichtigen Kennzahlen sollten Sie wöchentlich oder zumindest monatlich ermitteln. Bei den weniger wichtigen können die Zeiträume ggf. größer sein. Leistung des Unternehmens Wichtige Kennzahlen: Auftragsbestand (Euro-Summe aller verbindlich erteilten Aufträge, die noch nicht ausgeliefert und berechnet sind) Auftragseingang (Euro-Summe aller verbindlich erteilten Aufträge) • Relation der abgegebenen Angebote zu gewonne- nen Aufträgen (Quotient) • • Durchschnittliche Kosten pro Auftrag (Euro-Summe) Durchschnittliche Herstellkosten pro Produkt (Euro-Summe) ⚫ Durchschnittlicher Preis für Auftrag (Euro-Summe) Durchschnittlicher Preis für Produkt (Euro-Summe) • Weniger wichtige Kennzahlen: • Auftragserwartung aus gestellten Angeboten (Euro-Summe) • Durchschnittliches Auftragsvolumen je Kundenauf- trag (Euro-Summe) • Durchschnittliches Auftragsvolumen je Lieferan- tenauftrag (Euro-Summe) • Anteil Vertriebskosten am Umsatz, speziell für Handel (Euro-Summe) 22 ⋅ • Zahl der Tage von Kundenanfrage bis Auslieferung Zahl der Tage von Auftragsauslieferung bis Rechnungsschreibung • Zahl der Tage von Rechnungsschreibung bis Zahlungseingang • Gesamte Materialkosten (Euro-Summe) Gesamte Personalkosten (Euro-Summe) Anteil Material an Gesamtkosten (Quotient) Anteil Personal an Gesamtkosten (Quotient) Umsatz pro Mitarbeiter (Euro-Summe) Kunden des Unternehmens • Wichtige Kennzahlen: Zahl kaufende" Kunden • • Zahl Neukunden • • Umsatz pro Kunde (Euro-Summe) Zahl wichtiger Kunden, die seit ... nicht mehr gekauft haben Zahl der Kundenverluste an Wettbewerber Weniger wichtige Kennzahlen: • Kundenverteilung (ABC-Kunden) Wettbewerber des Unternehmens Wichtige Kennzahlen: ⋅ Zahl neuer Wettbewerber • Zahl neuer Wettbewerber-Produkte Finanzen des Unternehmens Wichtige Kennzahlen: • • • • Bestand Forderungen aller gebuchten, aber noch nicht bezahlten Ausgangs-Rechnungen (Euro-Summe) Höhe des Guthabens in der Barkasse und auf der Bank (Euro-Summe) Laufende Kredite (Euro-Summe) Leasing- und Mietkosten (Euro-Summe) Zahl der Mitarbeiter Bestand Verbindlichkeiten (Euro-Summe der gebuchten, aber noch nicht bezahlten Eingangsrechnungen) Forderungsausfälle (Euro-Summe) Lagerbestand (Euro-Summe) Lieferanten (ABC-Lieferanten) Weniger wichtige Kennzahlen: • Investitionssumme im Verhältnis zum Umsatz ⋅ (Quotient) Zinsen für langfristige Kredite (Euro-Summe) Zinsen für Kontokorrent-Kredit (Euro-Summe) Zukunft des Unternehmens Wichtige Kennzahlen: . • Zahl der Reklamationen Reklamationskosten (Euro-Summe für nicht bezahlte Leistungen plus Rückabwicklung) ⚫ Zahl verfügbarer neuer Produktideen ⋅ Zahl der langfristigen Kundenbeziehungen (z. B. Rahmenverträge) Weniger wichtige Kennzahlen: • Höhe des Anlagevermögens (Euro-Summe) Höhe der Investitionen (Euro-Summe) . Krisenprävention Controlling soll Unternehmenskrisen verhindern und gegebenenfalls frühzeitig erkennen. Das fällt leichter, wenn man weiß, wie sich Krisen ankündigen können. Man kann drei Krisenphasen voneinander unterschei- den: Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise. Strategiekrise: falscher Kurs Mit Strategiekrise ist gemeint: Ein Unternehmen ist nicht mehr wirklich marktgerecht ausgerichtet. Produkte oder Dienstleistungen sind womöglich nicht auf der Höhe der Zeit. Langfristig entschei- dende Erfolgsfaktoren sind „aufgebraucht" und nicht rechtzeitig durch neue ersetzt. Ehemalige Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens ziehen nicht mehr, seine Wettbewerbsposition am Markt verschlechtert sich: Der Standort bringt keine Lauf- kundschaft mehr so wie früher, die ursprünglich attraktiven Produkte gehen schlechter, die vormals moderne Produktionstechnologie ist in die Jahre gekommen, die Qualifikationen der Mitarbeiter - vor Jahren State of the Art - sind nicht mehr auf dem neuesten Stand. Eine Strategiekrise wird immer durch die Unternehmen selbst verursacht: und zwar durch einen enormen Veränderungsstau. Sie bedroht das Unternehmen nicht unmittelbar, aber in Zukunft. CONFERENCE: 16-19 Sept. 2019 IAAPA EXPO EUROPE PARIS, FRANCE TRADE SHOW: 17-19 Sept. 2019 Controlling: Eine Strategiekrise ist schwer auszu- machen. Es gibt eigentlich wenige eindeutige Früh- warnsignale. Ertragsziele wie Gewinn, Umsatz oder Absatzzahlen werden noch erreicht, auch die Liqui- dität ist noch nicht beeinträchtigt. Aus der Betriebs- wirtschaftlichen Auswertung (BWA) ist diese Phase daher beispielsweise nicht erkennbar. Was tun? Wo liegt der Erfolg? Wer auf diese Frage rechtzeitig eine Antwort findet und sein Unternehmen konsequent wieder auf Erfolgskurs trimmt, kann eine Strategiekrise meist abwenden oder zumindest doch bereits in der Frühphase im Keim ersticken. Erfolgskrise: hohe Kosten, geringe Erträge Eine Erfolgskrise ist - leider - schon deutlich zu erken- nen. Auch wenn mit vollem Einsatz gearbeitet wird: Der Umsatz kostet mehr als er bringt - die Kosten sind erdrückend. Die schmerzhaften Anzeichen einer Erfolgskrise werden von der Unternehmensleitung oft als vorübergehendes Phänomen abgetan. Sie hält nicht selten am Krisenkurs des Unternehmens fest. Die bedrohliche Lage bleibt übrigens auch meist den Mitarbeitern nicht lange verborgen: Betriebsklima und Arbeitsmotivation leiden darunter. Controlling: Kein Unternehmen, das eine regelmäßige betriebswirtschaftliche Auswertung macht (oder vom Steuerberater machen lässt), kann die Gewitterwol- ken übersehen, die aufziehen. Die gesteckten Ziele werden immer wieder verfehlt, die Zahl der Aufträge geht zurück, Umsätze und Gewinne sinken. Was tun? Nur mit einer drastischen Kursänderung, einem so genannten Turn Around, kann man einer ausgewachsenen Erfolgskrise zu Leibe rücken. Dabei sind vor allem Sanierungsmaßnahmen fällig, die die Kosten senken, die betrieblichen Abläufe effektiver gestalten und die Erträge erhöhen. Ernst wird es spätestens dann, wenn die Schulden immer weiter steigen und gleichzeitig kein Geld für notwendige Veränderungen mehr ausgegeben werden kann. Liquiditätskrise: drohende Zahlungsunfähigkeit Eine Liquiditätskrise ist nicht mehr zu übersehen. Viele Unternehmer erkennen in dieser fortgeschrit- tenen Krisenlage überhaupt erst, was die Stunde geschlagen hat, und wagen auch erst jetzt, von einer Krise zu sprechen. Dabei befinden sie sich bereits im Endstadium der Krisenentwicklung. Was in dieser 5654 | 10.09.2019 Der Komet